Tommaso Russo
Um dos objetivos do RH estratégico é o
de criar parcerias com outras áreas da organização, de forma a proporcionar
suporte às lideranças e às pessoas para que resultados superiores possam ser
obtidos através das pessoas. Essas parcerias devem criar valor mensurável para
a empresa, valor esse que é facilmente reconhecido tanto pelos Consultores de
Negócio do RH quanto pela alta administração.
Dentre as áreas da empresa que devem
ser prioritárias para o RH, Vendas ocupa lugar de destaque. Em qualquer
organização, Vendas é aquela que possui o maior impacto no faturamento.
Entretanto, o que se nota é que a
relação entre RH e Vendas, na grande maioria das empresas, limita-se à
prestação de serviços de suporte operacional – Recrutamento e Seleção,
Programas de Remuneração, Avaliação de Desempenho, por exemplo. Considerando a
criticidade da área de vendas, o que impede a formação de alianças estratégicas
entre esta e o RH?
Esse fenômeno não ocorre apenas no Brasil.
Os gráficos abaixo mostram resultados obtidos pela consultoria Mercer que
estudou as percepções da parceria Vendas e RH em empresas (vide referência ao
final do artigo).
O gráfico à esquerda mostra que RH
atua proporcionalmente menos nas tarefas mais estratégicas ligadas ao pessoal
de Vendas (treinamento, análise de desempenho, melhoria de processos e
práticas), o que implica que Vendas desenvolve essas atividades dentro da
própria área, se é que desenvolve. Isso reforça a percepção de Vendas como uma
“caixa preta”, onde os problemas relacionados às pessoas (se é que são
percebidos como tal) são “resolvidos” com quase nenhuma interferência externa.
Ainda segundo a Mercer, quando RH foi
perguntado por que não fornece o suporte estratégico adicional, o motivo mais
citado é a falta de interesse por parte de Vendas, sendo que 2/3 dos
profissionais responderam que esse assunto não é prioritário para RH ou que Vendas
decidiu desenvolvê-las por conta própria.
E a percepção de Vendas sobre o RH? a) predominantemente, Vendas percebe que RH não compreende suficientemente a própria função de Vendas para fornecer o suporte adicional necessário e b) RH não possui as competências para executar esse suporte adicional de maneira efetiva.
Esses pontos refletem que, para ambos,
a falta de conhecimento e habilidades são as maiores barreiras para a formação
de parcerias efetivas. Some-se a isso a falta crônica de recursos pela qual
historicamente o RH passa e começa a ficar claro porque as áreas não conseguem
caminhar juntas.
Melhorando a relação...
É possível que a adoção de algumas
práticas conjuntas consiga romper o isolamento entre Vendas e o RH, como, por
exemplo:
1. Colaboração frequente em assuntos
fundamentais para o negócio.
A falta de conhecimento sobre as características específicas de vendas é um dos
impeditivos para o RH. Essa barreira pode ser eliminada através da comunicação
constante entre as áreas. Deve haver um compartilhamento das agendas nos níveis
mais altos destas, proporcionando que RH vá entendendo na prática as
necessidades e dificuldades enfrentadas por Vendas.
2. Dedicação de RH a Vendas. A troca de informações entre as
áreas não deve estar limitada aos executivos. Para facilitar a comunicação, RH
deve empenhar-se em alocar pessoas para acompanhar o dia a dia de vendas, a
nível operacional. Isso é particularmente verdade na indicação dos Consultores
de Negócio: o treinamento dos futuros ocupantes deve estender-se por pelo menos
6 meses diretamente nas atividades rotineiras da área, junto aos clientes e
acompanhando os vendedores no campo, bem como no planejamento e demais
processos comerciais.
3. Desenvolver competências do RH. A Mercer identificou também a
extensão e a profundidade de habilidades dentro de RH como possível obstáculo à
integração entre áreas. Sempre que o RH possui um caráter estratégico
reconhecido pela organização, seus profissionais apresentam níveis superiores
de conhecimentos relacionados à função de RH que aqueles encontrados em
empresas nas quais o RH possui apenas uma função operacional. Esses
conhecimentos estão ligados a aspectos analíticos, de liderança e visão de
negócios. Novamente, os Consultores de Negócios devem ser indicados pelo seu
nível superior de conhecimento e experiência, de forma a fornecer um suporte
mais sofisticado ao seu cliente interno.
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