Tommaso Russo
Na atual economia do
conhecimento, a vantagem competitiva das organizações não é mais garantida
através do acesso à informação ou ao capital – mas sim através de colaboradores
que possam trazer soluções inéditas e criativas às demandas do mercado. A
sobrevivência das empresas é cada vez mais dependente da motivação,
criatividade, energia e engajamento das pessoas e, em particular, de seus
técnicos especialistas. Esses especialistas são compostos dos colaboradores
altamente qualificados em um campo técnico, tais como profissionais em TI
(principalmente desenvolvedores de soluções), Engenharia, Pesquisa e
Desenvolvimento, Direito Especializado e Finanças.
O desafio da
liderança
Enquanto a especialização técnica
e criativa que esses profissionais fornecem é de alto valor à organização, os
especialistas frequentemente têm dificuldades quando assumem posições de
gestão, como líderes de equipes, líderes de projetos ou gerentes seniores de
projetos.
“Gestão de pessoas” não é exatamente sua zona de conforto e as
estruturas matriciais, bastante utilizadas na organização por projetos,
oferecem pouca autoridade formal aos coordenadores, fazendo-lhes sentirem-se
sem poder perante a equipe. Assumir uma primeira posição de chefia é difícil
para a maioria das pessoas, mas em um ambiente técnico, diversos conflitos
interpessoais podem surgir como resultado da própria natureza dos técnicos,
tanto como líderes quanto como parte de uma equipe.
Demandas dos profissionais das áreas técnicas
As ações de
desenvolvimento de lideranças patrocinadas por RH, por seu caráter genérico, em
geral apresentam resultados decepcionantes quando aplicados aos gestores das
áreas técnicas. Isso porque, diferentemente dos colaboradores das demais áreas
da organização, o pessoal técnico apresenta demandas bastante específicas e
particulares, que não são adequadamente analisadas e consideradas:
Autonomia: técnicos não
abrem mão da autogestão e da independência. São motivados pela própria natureza
de seu trabalho e preferem um alto nível de liberdade relativamente ao
ambiente, ritmo e conteúdo de seu trabalho. Seu desejo por autonomia é muitas
vezes acompanhado por uma tendência de modificar a forma das metas recebidas,
determinando eles mesmos a melhor maneira de atingir os objetivos.
Resultados: técnicos, são, por sua natureza,
solucionadores de problemas. Gostam de desafios e são motivados para realizar
tarefas que exijam habilidades e esforços consideráveis. Querem também que seu
trabalho faça a diferença. Então, colocar à prova suas competências e
conhecimentos, de uma forma que traga resultados concretos para a organização,
estimula seu comprometimento e entusiasmo.
Manter-se atualizado: o pessoal técnico quer estar a par do
que há de mais atual em seu campo de atuação. A obsolescência é algo
inaceitável para eles (e, na verdade, um risco para sua carreira). Quer ser o
primeiro a testar novas ideias, técnicas ou aparatos tecnológicos. Demanda
aperfeiçoamento constante e adora variedade e desafios. Se suas habilidades são
subutilizadas e se sentem que suas tarefas são muito rotineiras, essas pessoas
tendem à desmotivação.
Identificação
profissional: Técnicos tendem a identificarem-se em primeiro lugar pelo seu
campo de especialização e depois pela organização na qual trabalham. Isso pode
causar conflitos quando seus objetivos profissionais chocam-se com as
prioridades e metas impostas pela chefia ou pela empresa como um todo.
Contribuição no
estabelecimento da missão e metas: técnicos podem ser resistentes a cumprir as metas impostas pela
organização, ao menos que entendam claramente como eles e a organização podem
se beneficiar de seus esforços. Querem envolver-se na definição dos objetivos e
expectativas, de forma a garantir que seu conhecimento e seus talentos serão
otimizados. Pelo fato de possuírem grande necessidade de resultados, mudanças
inesperadas em objetivos ou obstáculos que atrapalhem o atingimento de suas
metas podem desanimar ou desmotivá-los.
Apoio acadêmico: o espírito competitivo é
muito forte entre o pessoal técnico, embora normalmente dissimulado. Em geral
são pessoas confiantes e ambiciosas. Pelo fato de identificarem-se fortemente
uns com os outros e compartilham um desejo comum de desenvolvimento
profissional, valorizam a troca de ideias e o networking. Valorizam também o
aprendizado com outros especialistas, mesmo de outros campos de conhecimento.
Preferem, assim, que suas chefias estabeleçam um relacionamento de suporte
acadêmico com eles.
As armadilhas
da liderança de equipes técnicas
A ineficácia das
lideranças de equipes técnicas é causada por posturas e comportamentos
inadequados às características dessas pessoas. Dentre as atitudes das chefias,
são consideradas verdadeiras armadilhas:
Microgerenciamento: apesar de
reclamarem que seus chefes são muito envolvidos em dirigir seus trabalhos,
quando colocados em posições de chefias os técnicos repetem esse mesmo
comportamento. Isso acontece porque técnicos continuam sendo “especialistas” e
assumem que sua promoção à liderança foi baseada no fato de possuírem maior
conhecimento ou de tomar melhores decisões que os outros membros da equipe. Os
microgestores também acabam ignorando as habilidades e especializações
individuais dos membros da equipe por estarem muito focados na “resposta
certa”, perdendo assim a capacidade de enxergar as habilidades de solução de
problemas de sua equipe.
Falhas em assumir o
papel de gestor: pessoal
técnico investiu anos para tornarem-se especialistas em seu campo. O papel de
líder ou gerenciar outras pessoas está fora de sua zona de conforto e essas
chefias vão buscar muitas desculpas para fugir de suas responsabilidades de
líderes e escapar para aquilo que sabem fazer (habilidades técnicas). Com isso,
atividades típicas do líder – desenvolvimento de competências de liderança,
orientações à equipe ou direcionando o trabalho – são ignoradas. Além disso,
acham que os membros da equipe sabem o deve ser feito e que não precisam de
“uma babá”.
Uma abordagem contraproducente de “coordenador de
projeto”: Muitos
gestores recém-promovidos utilizam as ferramentas com as quais estão
acostumados. Para técnicos, isso significa o uso de uma série de metodologias
de gerenciamento de projetos. Essa abordagem acaba fazendo do líder o maior
gargalo para o trabalho da equipe, já que todas as atividades devem ser
iniciadas e aprovadas pela chefia. Os projetos ficam sobrecarregados com
reportes e mais reportes e o líder logo fica sobrecarregado com a quantidade de
detalhes os quais tenta administrar.
A disputa pelo desenvolvimento: Pessoal técnico anseia por
oportunidades de desenvolvimento e por atuar em projetos de ponta. Líderes de
equipes técnicas são confrontados com dilemas frequentes relacionados à
distribuição dos trabalhos pelos membros da equipe: algumas tarefas são
criativas, desafiadoras; outras são repetições e rotinas. Como a chefia
equilibra isso entre a equipe? Mantém os trabalhos mais interessantes para eles
mesmos? A equipe caba avaliando o gestor em favorecimentos de algumas pessoas
em detrimento de outras e na lógica utilizada na distribuição das tarefas.
Consequências da liderança
inadequada
Grande parte do conhecimento da organização está concentrada nas
áreas técnicas. Ou seja, a rotatividade de especialistas, além dos aspectos
óbvios da dificuldade de substituição e do custo, pode prejudicar seriamente a
própria sobrevivência da organização, na medida em que a inovação e a
capacidade de responder às demandas dos clientes ficam comprometidas.
Além da perda de talentos, a má liderança é fonte primária da
desmotivação (diminuição da produtividade), e do aumento, por parte das
equipes, da resistência às mudanças e a novos desafios.
Os problemas que surgem nas
áreas técnicas podem ser fator de perplexidade e surpresa aos altos executivos
aos quais estão subordinadas, já que essas equipes em geral mantém-se mais ou
menos isoladas do restante da organização. Além disso, sua dinâmica é pouco
familiar a executivos que não possuem formação técnica especializada, tornando
difícil a gestão e orientação às chefias técnicas.
Na edição do próximo mês, a continuação deste artigo aborda ações
recomendadas para o desenvolvimento das lideranças de equipes técnicas.
Fonte:
Report 2013 – Leading Technical People – GP Strategies / Blessing White
Research
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