Tommaso Russo
Afinal,
como uma empresa deve decidir quanto pagar a um novo colaborador ou na promoção
interna?
Nesses
casos, existem dois pontos de vista que devem ser considerados.
Em
primeiro lugar, as expectativas do novo colaborador ou do colaborador
promovido. Normalmente, essas pessoas sabem aproximadamente o quanto querem
ganhar, seja por uma sensação de quanto merecem, seja através de uma avaliação
de quanto o cargo vale no mercado. Embute também as expectativas que o número
deveria refletir o que o candidato fazia na empresa ou posição anterior. O
problema é que não se sabe ao certo se a empresa enxerga o valor da posição
utilizando a mesma perspectiva.
E quis
devem ser as referências da empresa ao fazer uma oferta? Evidentemente esse
número não deve cair do céu nem seja obtido através do “feeling” da chefia ou
do RH. Talvez não necessariamente espelhe o quanto o candidato “acha” que vale.
O salário
oferecido deve refletir o quanto a empresa pode pagar naquele momento, o quanto
julga apropriado pagar por aquela posição ou o valor que se encaixe em sua
estrutura salarial. Se esse valor coincidir com as expectativas do candidato,
todos ficam felizes.
A
definição do salário de admissão a um cargo deve seguir um processo de decisão,
que deve ser padrão para todas as ocasiões, independentemente do valor final
combinado.
Em
primeiro lugar, a empresa deve possuir, a priori, uma faixa de valores ou uma
projeção de quanto quer gastar (com base do salário do ocupante anterior, dados
de mercado para cargos similares, orçamento, etc.). Assim, existe um valor-meta
meta, já definido até mesmo antes do início do recrutamento.
E o
processo de seleção tem início, ou seja, os potenciais ocupantes são
analisados. A empresa compara as pretensões com o valor esperado. Se o
candidato for inflexível – tentando usar seu histórico de remunerações ou
utilizando argumentos irracionais para justificar demandas exageradas, o mais
provável é que o pretendente seja eliminado e o processo siga adiante.
As
políticas para salários de admissão são definidas como guias para os analistas
de R/S, mas exceções podem e serão feitas, mas exigem justificativas fortes e
bem embasadas. Simplesmente aceitar o que o candidato quer ganhar ou aquilo que
ele acha que merece nunca irá resultar em bons processos de seleção. É
simplesmente mais fácil.
De
qualquer forma as políticas de admissão devem evitar que o valor do salário
inicial esteja acima do ponto médio da faixa salarial correspondente, nem que o
valor oferecido seja muito menor ou muito maior que o valor do salário anterior
do candidato.
Outra
restrição a ser observada pela empresa é o equilíbrio interno. É
contraproducente agradar um colaborador e enfurecer 3 ou 4 outros.
Outro
ponto que deve ficar muito claro para a empresa é o valor do cargo que
efetivamente será preenchido e as habilidades, conhecimentos, experiência e
formação necessários e suficientes para o desempenho das atribuições da
posição. Existe uma clara tendência de exigir dos candidatos perfis superiores
ao que o que o cargo exige. Mesmo habilidades específicas, muitas vezes
difíceis de serem encontradas nos candidatos internos e externos podem ser
supridas através de treinamento interno, o que pode reduzir o custo das contratações.
É o
exemplo de um hospital estar com uma vaga de clínico geral e um cirurgião cerebral
candidatar-se ao cargo. Dificilmente haverá coincidência no valor do salário
oferecido e do esperado.
Essas
dificuldades podem ser reduzidas se logo no início do processo de seleção, o
recrutador perguntar aos candidatos a expectativa de valores esperado de
remuneração. Quanto mais cedo grandes descompassos nesse aspecto forem
considerados, menos tempo perderão tanto a empresa quanto os candidatos.
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