Os incentivos financeiros (sob a forma
de remuneração variável ou comissões baseadas em desempenho) devem continuar
como tendência em muitas empresas. Discussões se essa ferramenta é boa ou não
são feitas em diversos fóruns de remuneração: que tipos de incentivos dar às
pessoas, quanto as pessoas devem receber e como. Porém, é necessário também
definir o “porque” precisamos desses incentivos.
Acontece que o “porque” é o fator
principal que define o sucesso de qualquer programa de incentivos. Isso é
particularmente importante em qualquer coisa que esteja baseada no desempenho
das pessoas. Por exemplo, considere as Olimpíadas. Em alguns países, a atitude
predominante é “seja o melhor, ganhe medalhas e você será recompensado”. Em
outros é “é bom que você seja o melhor e ganhe medalhas, senão boas coisas não
vão acontecer para você”.
Os
dois tipos de países veem seus programas olímpicos como “baseados no
desempenho”. É verdade também que os atletas adquirem perspectivas muito
diferentes no porque seus países possuem esses tipos de incentivos por
desempenho. No mundo empresarial, não é assim tão óbvio. Normalmente, não são
incluídas ameaças explícitas ou veladas nos planos de incentivos. Mas em um
mundo onde a percepção é realidade, precisamos nos esforçar mais em explicar o
“porque”.
O
título deste artigo sugere alguém sendo informado do novo programa de
incentivos em sua empresa e pensando “por que eu tenho de atingir essas metas,
eles não confiam em mim?”. Nas semanas anteriores, a empresa gastou tempo e
esforços consideráveis definindo escalas de recompensas que poderão atingir até
200% do valor esperado do prêmio. A área de Remuneração tem dois objetivos: 1)
pagar uma quantia base razoável, com base nas práticas de mercado e 2)
propiciar àqueles com desempenho superior ao esperado um incentivo com valor
muito acima da média de mercado.
Infelizmente,
a empresa não construiu um clima de confiança requerida em um programa como
esse. Alguns executivos enxergam uma remuneração variável (ou seja, não
garantida) como uma afronta à sua dignidade. Incentivos por desempenho não são
considerados como uma recompensa por um trabalho bem feito – é encarado como
uma ordem para trabalhar mais.
Essa
desconfiança consiste em um momento único para o aprendizado. Como a companhia
está sinceramente tentando fazer a coisa certa, esta deve responder à
resistência do executivo com mais comunicação, inclusive a nível pessoal.
É
uma ocasião para desenvolver os colaboradores, explicando porque o programa de
incentivos foi implementado. É claro que nem todos os participantes estarão
convencidos, mas um número considerável de pessoas entenderá e fará com que o
programa de incentivos tome o impulso necessário para deslanchar. É importante
que os canais de comunicação mantenham-se abertos ao longo de toda a duração do
plano e que os elegíveis respondam bem ao desafio.
Pelo
menos, a maioria acreditará que a empresa acredita em si mesma e sabe que seu
sucesso depende na crença de seus colaboradores. É muito melhor que ter um
programa que transmita a mensagem “parabéns, você ganhou, mas ainda não confio
em você”.
Então,
as organizações devem dar uma olhada em seus planos de incentivos e fazer um
exercício de reflexão: “Realmente acreditamos no poder de meus colaboradores em
alavancar resultados, ou criamos o plano porque não achamos que haverá
desempenho adequado sem ele”. A seguir, considerar a mesma pergunta do ponto de
vista dos participantes: se houver duas respostas diferentes, algo deve ser
feito.
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