Por mais de 10 anos, ouvimos que o RH deve tornar-se um parceiro
estratégico para o negócio. E pelo fato de que ainda estamos ouvindo isso, em
muitas organizações isso não aconteceu.
A necessidade de alinhar RH com o negócio tornou-se mais urgente do que
nunca. Os custos com a mão de obra sobem, sem que haja uma contrapartida da
produtividade das pessoas. A rotatividade dos colaboradores de alto desempenho
deve aumentar, pois a disponibilidade de pessoal qualificado ainda se manterá
baixa nos próximos anos.
No entanto, muitos empresários ainda se perguntam para que, além do cumprimento de requisitos
legais, eles devem manter um departamento de RH? Muitos gestores de recursos
humanos estão até dispostos a tornarem-se mais parceiros do negócio, mas dadas
as situações específicas de cada empresa e do mercado, não conseguem definir
exatamente as ações necessárias para cumprir esse papel.
Afinal, o RH ajuda a “lubrificar” o negócio ou apenas causa mais atrito?
O atrito é qualquer coisa que atrapalha o fluxo do trabalho em aproximar-se do
cliente da empresa e ter lucro com ele. A “lubrificação”, pelo contrário,
procura remover as barreiras internas e promover o melhor desempenho das
pessoas. Essa questão se aplica a qualquer tipo de negócio e vai definir o
caminho para o RH tornar-se de fato um parceiro estratégico. Mesmo nas
atividades de rotina, o RH deve questionar-se sobre o que está fazendo para
fazer o negócio andar ao invés de atrapalhá-lo.
A verdade é que estamos longe de fazer diferença para as pessoas e para
o negócio.
Consideremos, por exemplo, as estratégias do RH para os talentos. Frequentemente
achamos que temos boas políticas para manter as pessoas críticas para o
negócio, mas, na prática, utilizamos nosso tempo e nossos esforços de maneira
igual com todos os colaboradores da empresa (isso quando não gastamos mais
tempo com os funcionários de mau desempenho, na inútil tentativa de
“salvá-los”). Isso ajuda o negócio?
Verdadeiros parceiros devem identificar os pontos críticos do negócio,
nos quais estão as diferenças entre o sucesso e o fracasso da organização, e
olhar para as pessoas que ocupam essa posição. É o conceito da “força de
trabalho diferenciada”.
Significa tratar a gestão de talentos como parte do portfolio de
investimentos, alguns dos quais irão propiciar um retorno financeiro muito
maior que outros. Em vez de gastar uma quantidade de tempo igual de tempo,
atenção e recursos para todos, devemos investir mais nos cargos críticos e nas
pessoas críticas – não apenas em termos de remuneração, mas também no
desenvolvimento, oportunidades, retenção, motivação e planejamentio do capital
humano.
Em uma empresa, todos os cargos são importantes, mas nem todos são
estratégicos e impactam da mesma forma os resultados.
Mesmo que o RH já tenha identificado as áreas críticas e identificado as
necessidades estratégicas da empresa,
quanto tempo a equipe dispende, em conjunto com os líderes, para atrair,
desenvolver, engajar e reter os talentos necessários para preencher essas
necessidades estratégicas? Quanto tempo o RH passa junto à linha de frente do
negócio, identificando problemas e avaliando necessidades para aumento da
produtividade das pessoas e competitividade da organização? Ou ainda o RH está
preso à mentalidade igualitária, onde o tempo e os recursos gastos não impactam
positivimente a última linha do balanço? O RH “lubrifica” ou apenas aumenta o
atrito?
Adaptado de “Why HR Still
Isn’t a Strategic Partner – por J. Craig Mundy - Harvard Business Review Blog -
2012/07
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