Feed-back para pessoas de baixo desempenho

Tommaso Russo

Quando eu vejo o conteúdo da maior parte dos programas de desenvolvimento para lideranças, dentre as coisas que os gestores em todos os níveis vão ou não vão fazer, não podem fazer, devem fazer ou poderiam fazer melhor é a competência (habilidade e vontade) relativa a sentar-se com um subordinado e falar sobre seu desempenho, principalmente quando esse desempenho não for bom.

Aprender a lidar com um problema de desempenho é uma das primeiras coisas que os líderes devem aprender a fazer. O problema é que, por alguma razão, eles simplesmente não aprendem.  Em vez disso, muitas vezes são desenvolvidos todos os meios imagináveis de contornar os problemas de desempenho dos colaboradores, e estes não são tratados.

Os treinamentos para gestores desenvolvem a capacidade de pensar estrategicamente, de liderar a mudança, fazer uma bela apresentação em Power Point e outras habilidades executivas, mas a habilidade de fornecer um feedback negativo é simplesmente ignorada.

 Então, geralmente quando a água já bateu no queixo, eles vão pedir socorro ao RH ou contratar um coach executivo para fazer o trabalho sujo por eles, como se lidar com um problema de desempenho fosse uma tarefa indigna para alguém com seu nível hierárquico.

As consequências do “gap” dessa competência:  Um pobre empregado acaba fazendo o que ele pensava que era um bom trabalho durante toda sua carreira em uma empresa e acaba sendo despedido  porque ninguém teve a coragem ou capacidade para lidar com seu baixo desempenho enquanto ainda havia tempo para corrigi-lo. É triste, e isso nunca deveria acontecer, mas acontece.

Então, porque o problema ainda existe , sugerimos um roteiro que pode facilitar um pouco as coisas:

Preparar-se para o feedback

Algo aconteceu que trouxe o problema de desempenho para sua atenção. Pode ser tanto alguns indicadores objetivos de desempenho (queda nas vendas) ou algum tipo de problema comportamental (dormir em uma reunião). Reúna todos os dados que você puder – obtenha informações de outras fontes, se necessário. É como o trabalho de CSI reunindo provas para ser capaz de convencer a si mesmo primeiro, depois o funcionário. Em seguida, escreva um esboço do que você quer dizer e como você quer dizer. Se a coisa é muito séria, pode ser necessário envolver o RH (pode ser que aí você perceba como um bom profissional de RH pode ser importante).

Agende uma reunião com o colaborador – com duração de mais ou menos 1 hora - em um local privado (seu escritório a portas fechadas ou uma sala de reuniões desocupada). Finalmente, analise qual são realmente suas motivações em ter essa conversa. O objetivo deve ser verdadeiramente ajudar o empregado - não  para puni-lo ou para colocar sua raiva para fora. Ter o estado de espírito certo irá definir o tom da discussão e vai fazer toda a diferença nos resultados do feedback.

Explicar o problema             

Esqueça o “aquecimento”- vá direto ao ponto. De uma forma calma, explique ao colaborador qual é o problema de desempenho ou comportamento. Há um par de modelos para fazer isso:
• Situação, Comportamento e Resultado: "Em nossa reunião desta semana, você dormiu. Eu tive que acordá-lo e fiz você passar vergonha na frente de seus colegas. "
• Comportamento, Sentimento e Efeito: "Quando você adormeceu na reunião, eu me senti como se você não estivesse interessado no que eu tinha a dizer. Isso causa um mau exemplo para o resto da equipe. "

Você está basicamente ajudando o funcionário entender com o que exatamente você está preocupado. Não seja excessivamente duro, mas não passe a mão na cabeça do colaborador. Trate-o como adulto.

Saber os motivos do colaborador e ouvir

Você deve dar ao empregado a oportunidade de explicar as coisas sob a perspectiva dele. Não pergunte: "Então em que diabos você estava pensando?" Em vez disso, tente algo como: "Então me ajude a entender como isso pode acontecer?"

A chave aqui é realmente ouvir - para fatos e sentimentos. Pode haver alguma razão legítima para o problema, e normalmente há, pelo menos do ponto de vista do empregado. Compreender as causas reais irá ajudar você e o subordinado a cumprir o próximo passo.

Estabelecer ações para resolver o problema

Esse é o objetivo do feedback, não é?  Eliminar as causas e fazer o problema desaparecer. Um monte de gestores parece perder isso de vista. É também uma oportunidade de treinamento para o empregado para aprender e desenvolver-se. Deve ser uma discussão colaborativa. Na verdade, é melhor querer saber, em primeiro lugar, quais são as ideias do funcionário para resolver o problema.   A sugestão do empregado não pode ser tão boa quanto a sua, mas ele estará mais propenso a cumprir uma promessa que ele mesmo fêz.  Se você não está certo da eficácia daquilo que foi proposto, você sempre pode adicionar suas propostas  como uma ideia adicional. A chave aqui é fazer com que o empregado esteja comprometido com a solução.

Cobrar compromisso e marcar uma data para o follow-up

Elaborar um plano de ação, e obter o compromisso do empregado para as melhorias. Em seguida, definir e acordar uma data para um follow-up do andamento do plano. Dessa forma, se as idéias iniciais não estiverem funcionando, novas ações podem ser consensadas.  Isso também garante ao colaborador que você está prestando atenção nele.

Expressar sua confiança no colaborador (e possíveis consequências se não houver melhorias)

Se este é apenas um primeiro feedback, e se não estiver relacionado a algum fato grave, então não há necessidade de mencionar consequências na conversa. Porém, se não for o caso, então você deve descrever claramente o que vai acontecer se não houver melhoria no desempenho ou se o comportamento não melhorar. De qualquer maneira, encerre a reunião com uma nota positiva - expressando sua confiança de que as soluções que vocês combinaram irão funcionar.  Isso pode ser difícil de fazer se você sinceramente não acredita nisso. Nesse caso, evite o cinismo e não diga nada.

Documentar o conteúdo da reunião e guarde em seus arquivos para uso em futuros feedbacks e nos follow-ups.

Adaptado de How to confront a performance problem, por Dan McCarthy, publicado em https://smartblogs.com/leadership/2013/03/28/how-to-confront-a-performance-problem/