Planos de carreira

Tommaso Russo

 As novas gerações entrantes no mercado de trabalho valorizam a flexibilidade em sua rotina, mas também anseiam pela flexibilidade ao longo de suas vidas.  É comum a mudança de cursos nas universidades, simplesmente pelo desejo de experimentar alguma coisa nova, mais alinhada com seus interesses de momento. É evidente que desejam a mesma flexibilidade no ambiente de trabalho. Esperam que haja sempre novos desafios e a possibilidade de viver novas experiências ao longo de toda sua carreira profissional. Quando a empresa não estabelecem possibilidades, simplesmente se vão, em busca de gramados mais verdes.

Cabe às empresas disponibilizar todas as opções disponíveis de funções e atividades para mantê-los interessados. Pergunte a eles o que desejam alcançar no futuro e deixe claro exatamente o que eles devem fazer para chegar lá.

Organizações que têm compromisso com seu próprio futuro estão cientes que sem a estruturação de políticas de ascensão na carreira para as novas gerações, ficarão reféns da “ingratidão” e “falta de compromisso” dos profissionais que, um dia, irão comandá-las. No mínimo, estão preocupadas com a retenção de seus talentos, o que dá no mesmo.

Genericamente, essas políticas recebem o nome de Planos de Carreira.

Por que formalizar planos de carreira?

• Proporcionam uma visão clara para o colaborador das possibilidades de ascensão profissional na empresa – a escolha da trajetória a ser seguida irá depender dos interesses do colaborador, das estratégias e consequentes necessidades da empresa a médio prazo e do alinhamento entre as “vocações” do profissional  - em muitos casos, descobertas durante um trabalho de coaching – e as características da carreira pretendida.
•  Incentivam  o desenvolvimento técnico dos colaboradores (instrução, conhecimento, habilidades) – os cargos possíveis a serem percorridos devem estar perfeitamente definidos em relação aos conhecimentos (formais ou específicos), habilidades e comportamentos requisitados ao seu ocupante; dessa forma, é possível que o profissional  planeje seu desenvolvimento (oferecidos ou não pela empresa) de maneira objetiva.
•  Encorajam os colaboradores a descobrir e explorar seus potenciais – o entendimento das trajetórias possíveis de carreira pode abrir novos horizontes e provocar interesses insuspeitados pelo colaborador.
•  Priorizam a utilização de pessoal interno no preenchimento de vagas disponíveis – o aproveitamento do pessoal interno não pode ser apenas uma reação pontual à escassez de pessoal qualificado no mercado; deve fazer parte da estratégia da formação do capital humano das empresas; profissionais promovidos a partir dos próprios quadros da empresa apresentam desempenho melhor e custam menos que trazer gente do mercado.
•  Propiciam a definição de planos de sucessão  (preparação de substitutos via carreira) – principalmente em relação aos cargos críticos da empresa, os planos de carreira devem enfatizar a formação de sucessores capacitados para substituir perdas de profissionais para o mercado.

As etapas para a montagem dos planos de carreira

Um plano de carreira é mais do que atribuir gradações aos cargos. Significa efetuar uma análise profunda dos processos e suas complexidades nas diversas linhas de atuação dos profissionais da empresa.

1. Reveja suas descrições de cargo: elas são condizentes com os fluxos dos processos desenvolvidos na empresa? As etapas do processo possuem “donos” identificáveis? Como avaliamos que cada etapa foi bem feita ou atingiu os resultados esperados? Quais são os desafios e complexidades enfrentadas pelo ocupante em suas atividades?
2. Seus analistas Jr, Pl e SR realizam efetivamente tarefas de diferentes complexidades (ou seja, existem atividades que, por sua complexidade, só podem ser desenvolvidas por analistas seniores?), ou todos fazem as mesmas coisas e as gradações só são utilizadas como justificativa para o pagamento de salários diferentes? O mesmo vale para outros cargos na organização (Auxiliares de Produção e Operadores de Máquinas; Líderes e Supervisores; Auxiliares, Assistentes e Analistas).  Se for preciso, elimine gradações desnecessárias, padronize os cargos e trate as diferenças salariais. Cada cargo deve ter sua especificidade e agregação de valor diferente; deve assumir responsabilidades menos complexas que cargos situados em níveis superiores.
3. Defina exatamente os conhecimentos (escolaridade e outros) efetivamente necessários para o ocupante de cada cargo. Não exija a fluência em uma segunda língua para um cargo que só precisa de noções básicas para desenvolver perfeitamente suas atividades.  Para muitas funções, o ensino médio é suficiente – os conhecimentos adicionais podem ser obtidos através de treinamentos ou cursos específicos.
4. Defina suas carreiras, sempre observando a empresa como um todo. Quais são os pontos comuns que podem aproximar um profissional da Produção da carreira em RH? Um Analista Financeiro pode ocupar um cargo na área de Administração de Vendas – esses dois cargos podem ter muita coisa em comum. Um Executivo de Contas pode contribuir no desenvolvimento de novos produtos?
5. Desenhe as trajetórias possíveis, começando pelos menores cargos (chamados cargos de entrada na organização); elabore alternativas dentro de uma única carreira ou entre carreiras distintas. Preveja movimentos laterais, às vezes necessários. Para isso, pode ser utilizado um diagrama simples que relacione os diversos cargos com os respectivos graus (veja exemplo abaixo).
6. Identifique os cargos críticos e defina exatamente as necessidades em termos de sucessão a curto e médio prazo. Se necessário, crie “atalhos” nas trajetórias para disponibilizar o mais rapidamente possível sucessores minimamente preparados para assumir esses cargos em casos de urgência.
7. Estabeleça políticas claras de divulgação interna das vagas disponíveis e induza comportamentos que assegurem que as chefias não se sintam “donos” de seus subordinados, mas sim que ajam como facilitadores do desenvolvimento de subordinados para a empresa e não para suas áreas apenas.
8. Estimule o feed back das chefias aos colaboradores, quer através dos ciclos regulares de Avaliação de Desempenho, quer informalmente, no dia-a-dia. Sem orientações objetivas e construtivas, esses profissionais não conseguem apreender os desafios e a necessidade de melhorias constantes em suas ações e comportamentos. Desinteressam-se e desmotivam-se.

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