Tommaso Russo
Talvez uma das tarefas mais difíceis para qualquer ocupante de cargo de chefia é comunicar a um subordinado que ele deve sair da empresa. – “despedido”, “desligado” ou qualquer outro termo que signifique que ele está sendo eliminado da folha de pagamento. É uma conversa difícil, sabendo-se como esse simples ato pode prejudicar a carreira, a autoestima e a própria vida de uma pessoa.
O desligamento de um subordinado também afeta o restante da equipe. Não só irá mudar a rotina do trabalho, mas também pode provocar questionamento sobre suas decisões e gerar insegurança sobre o emprego de cada um.
Ou seja, não é um fato meramente administrativo, mas carrega consigo um forte fator emocional. Mesmo assim, muitos gestores deixam que sua ansiedade e desconforto ajam em detrimento da razão e do intelecto, piorando uma ocasião já complicada.
Historinha de ficção (será?):
No final do expediente de uma sexta-feira o gerente chama o subordinado condenado e um colaborador da área de pessoal à sua sala e declara “Você está despedido; alguém do departamento de pessoal vai explicar seus direitos; limpe sua mesa em 15 minutos, pois um segurança virá acompanhá-lo até a saída”; e completa cinicamente: “Tudo de bom para você, precisando de alguma coisa, me ligue”. O gerente então sai da sala, deixando a vítima em estado de choque junto com o despreparado sujeito do RH, que não tem a menor ideia do que falar e o que fazer.
O que piora a situação é que em geral o gerente não deu nenhuma indicação ao demitido a respeito de seu desempenho ou de suas dificuldades em atingir as metas. Pelo contrário, sempre elogiou o trabalho do funcionário nas poucas vezes que trocou algumas palavras com ele.
Do ponto de vista do gerente, esse procedimento impessoal evitou lidar com seus próprios sentimentos e sua ansiedade; ele não teve que se envolver em uma discussão difícil sobre avaliação de desempenho ou oferecer uma justificativa de seus atos ou enfrentar lágrimas e lamentações– em suma, fugiu de uma “cena” para a qual não estava emocionalmente preparado.
Não é surpresa que são altas as probabilidades do colaborador demitido entrar na justiça trabalhista – muito mais motivado por vingança contra a maneira com que foi tratado pelo chefe do que em atingir financeiramente a empresa. Também será provável que a equipe desse gerente, ao saber da história, perca o que resta de respeito pela sua postura profissional.
Porque o ato de demitir alguém possui essa carga emocional, é relativamente fácil “pisar na bola”. Seguem algumas sugestões para as ocasiões quando é necessário desligar um subordinado:
- Primeiro, tenha certeza que a decisão de desligar alguém é fruto de um processo transparente, justo e pensado, que se iniciou bem antes da data de sua ocorrência. Em resumo, se o motivo está ligado ao desempenho, deve ocorrer após uma longa série de discussões com o colaborador, seguida de planos de melhoria bem documentados. Se se trata de um processo de reorganização ou de eliminação do cargo, deveriam ter ocorrido avisos ou insinuações: a chave é que a demissão não seja uma completa e inesperada surpresa.
- Em segundo lugar, ao convocar o colaborador para comunicar-lhe sua decisão, esteja preparado para responder as perguntas básicas: qual é o último dia de trabalho? Como ficam os benefícios? Existem oportunidades em outra área da empresa? Talvez seja necessária a ajuda do RH para saber as respostas de antemão.
- Em terceiro lugar, na comunicação ao colaborador, esteja preparado para ouvir, mas não reagir. Perder o emprego é traumático para qualquer um e seu subordinado pode demonstrar uma série de reações emocionais, talvez dirigidas a você. Procure não responder. Ouça com respeito e empatia, dirigindo a conversa para os aspectos práticos da necessidade de seguir em frente. Ofereça-se para conversar mais tarde, quando as emoções esfriarem ou peça a ajuda de alguém treinado do RH para compartilhar a reunião.
- Por ultimo, após o encerramento do processo, reúna sua equipe e explique o histórico de todo o processo, os motivos de sua decisão e as possíveis consequências para os que ficam (se necessário, dentro dos limites da confidencialidade). Na maior parte das vezes, seus subordinados entenderão seus motivos. Em outras vezes, a situação pode deixá-los com um quadro incompleto do acontecimento. Em ambos os casos, seja sensível às emoções do grupo e ajude a redirecionar o foco de volta a suas tarefas.
Aquele que alega que não se afeta com o desligamento de um colaborador, provavelmente está mentindo para si mesmo. As dicas acima podem evitar o pior e ajudá-lo a tornar o processo menos doloroso.
Adaptado de Firing Someone the Right Way de Ron Ashkenas, publicado em http://blogs.hbr.org/ashkenas/2012/03/firing-someone-the-right-way.html
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