Tommaso Russo
Chefias permanentemente se
queixam que seus subordinados não fazem aquilo que deveriam fazer. Enquanto
parte do problema recai em escolhas individuais das pessoas, as chefias devem assumir
também parte da culpa.
Em geral, as pessoas querem fazer
seu trabalho do jeito certo. Não conheço ninguém que acorde de manhã com o
firme propósito de fazer tudo errado naquele dia. Os colaboradores erram em
grande parte das vezes por falhas no sistema de gestão de pessoas.
Sinais que os colaboradores não
sabem o que deve ser feito incluem tarefas que não são concluídas no prazo,
procrastinação de atividades, erros e enganos frequentes e não justificáveis,
foco em atividades não essenciais, resultados insatisfatórios, pouca disposição
em pedir ajuda e incapacidade de reportar problemas ou maus resultados a tempo
para a chefia.
Parafraseando o Prof. W. Edward
Demming (o pai do movimento da Qualidade Total nos Estados Unidos): “Qual parte
do sistema de trabalho é a causa dos erros das pessoas? ” Ou seja, uma análise
da organização do trabalho em uso leva a respostas importantes.
Por que os subordinados não fazem
o que o chefe quer?
Uma das razões é que os
colaboradores não sabem o que devem fazer. Os gestores possuem um papel
fundamental em apoiar os subordinados em mostrar de forma clara e sem
ambiguidade o que eles devem fazer. Para isso, a gestão de pessoas deve
concentrar-se nas práticas de gestão de pessoas mostradas abaixo.
Prática nº1 – Definição de metas e envolvimento dos
subordinados
Apoiar e coordenar a definição de metas para a
equipe. As metas devem incluir as metas definidas pela empresa (metas da chefe)
e metas adicionais que a chefia pode definir a seu critério.
Comunicar claramente os objetivos
da equipe ou permitir que os colaboradores participem na definição das metas,
de forma a criar maior comprometimento dos subordinados com esses objetivos.
Envolver os subordinados na
determinação do “como” essas metas podem ser atingidas
Ensinar ou apoiar as pessoas
naquilo que deve ser medido e como medir os resultados, para que eles possam
acompanhar seu progresso no atingimento dessas metas.
Prática
nº 2 – Delegação
Apoiar o colaborador que
assumirá a tarefa delegada a definir um plano geral do trabalho com um
cronograma de conclusão das tarefas para verificação e aprovação do gestor.
Compartilhar a visão da
chefia dos resultados esperados do trabalho ou como este espera que os
resultados sejam entregues, o mais concretamente possível
Estabelecer os valores
esperados ou os critérios de avaliação de sucesso dos resultados
Realizar reuniões previamente agendadas com o
colaborador para avaliar o progresso do trabalho e identificar dificuldades ou
obstáculos encontrados
Prática
nº 3 – Planos de desenvolvimento e feedback
Definir um plano inicial
de desenvolvimento com cada subordinado, de forma a apoiá-los no alcance das
metas definidas
Realizar encontros
trimestrais para avaliação do plano e definir novas metas, se necessário
Executar reuniões semanais individuais com os
subordinados diretos para acompanhar em detalhes a evolução das metas e as
melhorias na equipe.
Prática
nº 4 – Treinamento, educação e desenvolvimento
Treinamento é essencial para que os colaboradores
saibam o que devem fazer. Eles precisam das habilidades e ferramentas
essenciais para que melhorem em suas funções.
Manter os compromissos com as
oportunidades de desenvolvimento do colaborador, conforme registradas no
respectivo plano de desenvolvimento (a capacidade em melhorar e desenvolver as
habilidades é crucial na motivação e sucesso do colaborador)
Apoiar e incentivar o
desenvolvimento das pessoas diariamente e nas reuniões semanais entre a chefia
e os subordinados diretos.
Prática
nº 5 – Reconhecimento e recompensas
O reconhecimento é a maneira mais
poderosa de feedback. Reconhecimento no momento certo e de maneira apropriada é
o feedback que reforça os comportamentos que a chefia espera ver nos
subordinados.
Estabeleça práticas de reconhecimento oportunas e
que reforcem a aprendizagem e o atingimento das metas pelas pessoas
Reconheça as pessoas por fazer o que a chefia
espera que façam…
Em geral, pessoas não são
estúpidas, não são desleixadas nem desmotivadas. Elas simplesmente não sabem o
que deve ser feito.
Adaptado
de 5 Management Systems Critical to
Employee Performance , publicado em http://humanresources.about.com/od/motivationsuccess/a/manage_systems.htm
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