Tommaso Russo
No início de minha
história com o RH (e já se vão uns bons 20 anos), talvez por ingenuidade ou
idealismo, eu tinha uma crença que a grande missão do RH seria...acabar com o
RH. Ou seja, tentar escapar do papel de mediador entre a empresa e suas
pessoas. Afinal, o papel dos chefes e executivos parecia ser unicamente dar
resultados financeiros e evitar funções que lhes pareciam inúteis e
desconfortáveis como, por exemplo, gerir pessoas.
Hoje, já bastante mais
amadurecido (em todos os aspectos que o termo supõe) e tendo desempenhado
diversos papéis de gestor, consolador, mediador e orientador de pessoas, sejam
elas meus subordinados mas principalmente, subordinados de outros, costumo
falar bastante sobre o RH estratégico e o que pode ser isso.
Claro, o senso comum diz
que o RH deve conseguir libertar-se de suas amarras transacionais e “ajudar” a
organização a obter resultados através das pessoas. Mas dentro desse contexto, parece-me
que nossa missão é preparar as chefias, gerentes e executivos a que decidam,
por si mesmas, sobre as políticas de pessoal, quem deve ser contratado, que
tipo de liderança deve ser exercida, quem e como deve ser desenvolvido, ter
salários aumentados ou ser promovido. Ou seja, ensinar a gerir as pessoas e não
gerir as pessoas por elas. É o tal “desenvolvimento de lideranças”.
Em resumo, o RH deve
seguir os seguintes princípios:
Os gestores, e não o RH, deve definir, praticar e
desenvolver as lideranças da organização
Os gestores, e não o RH, devem exercer o trabalho de
gerir pessoas – contratar, avaliar, recompensar e disciplinar os colaboradores
– e devem ser avaliados por isso, e não somente pelas finanças
Os colaboradores, e não o RH, devem lidar e resolver os
problemas diretamente com seus gestores.
Algumas ideias alinhadas
com esse conceito:
Delegar
o desenvolvimento das lideranças a consultores externos – em geral, consultorias acabam
trazendo seus próprios modelos, competências e segmentação de profissionais. O
envolvimento e comprometimento da alta administração no processo pode não ser o
suficiente. Ou seja, em um ano, o pool de talentos da empresa pode crescer ou
diminuir em quantidade de pessoas conforme a “situação” da empresa muda. E no
final, as vagas de executivas e outras pessoas críticas continuam a ser
preenchidas por pessoas externas, por que não há valorização do programa de
altos potenciais.
Competências
de liderança não são apenas para chefes – todos os colaboradores devem ser treinados em
competências básicas de liderança, garantindo que os valores da organização
sejam conhecidos e praticados por todos. O estilo de liderança deve ser próprio
da organização e não um transplante de outras empresas com culturas e valores
distintos. Os gestores devem envolverem-se em avaliar as necessidades da
empresa, definindo treinamentos e eventos de desenvolvimento e conduzindo esses
treinamentos. Se não possuírem habilidades para isso, o RH os ensina a ensinar.
Deixar
que os gestores gerenciem
– as decisões críticas sobre os subordinados devem ser deixadas para os
gestores. Afinal, são eles que respondem pelos resultados da equipe que
lideram. Se o RH limita seu campo de ação – decidindo quem deve ser contratado,
o quanto deve ser seu salário, como avaliar seu desempenho – os gestores perdem
sua liberdade de atingir os resultados que desejam. É injusto, neste caso,
responsabilizá-los quando esses resultados não são atingidos. É claro que, com
a liberdade vem a responsabilidade, especialmente a liberdade de tomar boas
decisões. Tome por exemplo o processo de seleção. O papel de RH é providenciar
bons candidatos, aplicar testes e entrevistas especializadas, fornecendo
ferramentas e dados para uma decisão, mas a decisão final é do gestor.
Avaliação
de desempenho – Ao
invés de definir “curvas forçadas” de distribuição de resultados das
avaliações, os executivos devem analisar os dados e decidir se os resultados
efetivamente refletem o desempenho de suas áreas. O papel do RH é fornecer
dados e fazer as perguntas certas e não assumir as decisões.
Remuneração – As decisões sobre a remuneração dos
colaboradores são deixadas aos gestores, já que são eles quem devem atrair e
reter os melhores colaboradores. Não há necessidade em definirem-se faixas
máximas ou mínimas de salários. Cabe ao RH obter dados de mercado para orientar
as decisões. Mas como evitar o pagamento de salários e prêmios extravagantes?
Atrelando boa parte da remuneração dos executivos à lucratividade de empresa e
provendo meios de avaliar se a remuneração do indivíduo é justificada pela
contribuição que agrega ao negócio. Caso positivo, as referências de mercado
tornam-se menos importantes.
Lidando
com os conflitos – O
papel do RH é empoderar gestores e colaboradores com as habilidades, dados e
melhores práticas para que resolvam em conjunto seus problemas. Isso reforça a
importância de fornecer habilidades de liderança a todos os colaboradores,
principalmente na negociação, comunicação e feedback. Se os problemas não
puderem ser resolvidos nesse nível, não é o RH que deve ser envolvido, mas sim
o chefe do chefe e, em último caso, os altos executivos. Isso implica que os
gestores devem ser preparados para essa situação ao invés de “deixe que o RH
resolve” e “estão passando por cima de mim”.
Utopias? Talvez, mas pode
ser um belo sonho a perseguir. Pensem nisso...
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