Tommaso
Russo
As
atitudes dos gestores com relação ao RH são, muitas vezes, ambíguas. Por um
lado, querem que a equipe de RH envolva-se nas decisões estratégicas da
organização; por outro lado, eles não querem que suas ações sejam percebidas
como um “programa de recursos humanos”. Gestores querem que RH os ajude a
construírem equipes efetivas, mas reagem negativamente quando RH quer que eles
“obedeçam as políticas”. Em suma, grande parte da gestão está descontente com o
time de RH.
Existe uma série de fatores que influenciam esse
relacionamento complicado, mas três deles destacam-se:
Existe uma confusão sobre o papel
que RH está desempenhando em um determinado momento.
Como
apontado pelo autor Dave Ulrich há quase 20 anos atrás, existem quatro funções
diferentes executadas pelos profissionais de RH: especialista administrativo,
advogado dos colaboradores, parceiro estratégico do negócio e agente das
mudanças. Em alguns casos, um profissional de RH especializa-se em apenas uma
dessas funções. (por exemplo, o departamento de pessoal está focado na função
administrativa). Muitos outros colaboradores do RH passam de um papel para outro
rapidamente e quando eles (e a gestão de RH) não deixam claro qual a função
estão exercendo em uma situação, acabam criando mal entendidos.
Por
exemplo, um analista de RH, que participava de um grupo que estava definindo
atividades de planejamento de uma área do negócio, desviou a discussão sobre o mapeamento
de um processo para o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores. Os
demais participantes ficaram incomodados com a mudança de assunto, pois estavam
progredindo na discussão e o RH praticamente levou a reunião de volta ao
início. Mas o analista de RH estava simplesmente preocupado se as consequências
desse estudo iriam levar à eliminação de alguns cargos e, se isso fosse feito,
se as demissões seriam feitas com bases justas.
O que
ocorreu é que o analista passou da função de “agente das mudanças” para a de
“advogado dos colaboradores”, mas como não avisou aos demais que tinha trocado
de chapéu, criou o constrangimento no grupo.
Infelizmente, isso ocorre com frequência,
principalmente com os generalistas de RH, que acabam assumindo múltiplas
funções na organização. Quando não fica claro qual o papel que RH está
exercendo em um determinado momento e por que, os gestores ficam confusos e
culpam o RH por não fornecer a eles o apoio NE
As chefias não aceitam
inteiramente sua própria responsabilidade como gestores de pessoas.
Acham que quem deve “tomar conta” das pessoas é o
RH. Fogem de responsabilidades como entrevistas com candidatos, avaliações de
desempenho, discussões sobre salários, ações decorrentes a resultados de
pesquisas de clima, feedbacks, atualização de descrições de cargo e uma série
de outras coisas inerentes a seu papel na organização. Frequentemente, a causa
está na falta de tempo, habilidade ou interesse dessas chefias – ou em um
extremo desconforto ao entrar no território das relações interpessoais. Não
importa por qual razão, isso deixa ao RH o papel de polícia e cobrador para que
os processos aconteçam, o que não contribui em nada para a melhoria da relação
com as chefias.
Muitos profissionais de RH não de
dedicam a entender em profundidade o negócio da organização e as pressões pelas
quais passam os gestores.
É surpreendente a quantidade de pessoas do RH que
não conseguem explicar qual é o modelo de negócio na empresa na qual trabalham,
as características do mercado no qual a organização está inserida e os
problemas críticos de seus produtos e serviços – e muito menos conhecer e entender
seus números e indicadores financeiros. Pouquíssimas organizações incentivam job rotations entre RH e as áreas
operacionais. RH torna-se, assim, uma área puramente técnica e acadêmica, não
acompanhando as nuances (ou os princípios básicos) do negócio. Fica difícil
para o RH contextualizar os processos críticos envolvendo pessoas junto à
gestão e priorizá-los de acordo com as demandas do negócio.
A boa
notícia é que esse problema não é de solução impossível – apesar de que, assim
como uma luta, é necessário o envolvimento das duas partes. Os gestores devem
aceitar que a gestão do capital humano representa a parte importante de seu
trabalho que não pode ser delegada ou ignorada. Os profissionais de RH, por sua
vez, devem entender o negócio e reconhecer os desafios das metas dos gestores.
Além disso, ambas as partes devem ser explícitas sobre qual é o papel que RH
desempenha em um determinado momento e situação.
Obviamente,
isso não irá ocorrer da noite para o dia, mas existem algumas etapas simples para
começar. Por exemplo, os gestores de RH devem passar mais tempo com o pessoal
da linha e menos com seus pares, não falando sobre o que RH está fazendo, mas
das preocupações e das necessidades deles para que consigam alcançar os
objetivos esperados.
Os gestores
da operação devem assegurar que a área de RH participe ativamente das
avaliações dos resultados da empresa e que sejam incentivados a contribuir, não
somente sobre questões ligadas a pessoas, mas também sobre decisões
estratégicas e táticas do negócio. Se insistirem, verão que o RH pode fornecer
algumas perspectivas originais.
Baseado no
post “Why Managers and HR Don’t Get Along”, publicado em http://blogs.hbr.org/2014/07/why-managers-and-hr-dont-get-along/
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