Tommaso Russo
Muitas
organizações consideram que a área de RH custa caro, não agrega valor ao
negócio e a maior parte de sua equipe não possuem habilidades suficientes em
negócios, consultoria interna, capacidade analítica, tecnologia da informação e
outras disciplinas técnicas.
No tocante
à gestão de talentos nas organizações, as competências de RH devem ser
melhoradas. Enquanto muitos líderes e profissionais de RH são fantásticos
artesãos, muitos deles possuem graves limitações em aspectos críticos de suas
atribuições.
É hora,
então, de redefinir as funções de RH. Não apenas a denominação dessa área é
antiquada, mas também seu modo de operar. Para isso, sugere-se um conjunto
inteiramente novo de mudanças que as organizações devem considerar.
Em primeiro
lugar, o RH deve ser definido como uma função de “talentos”. Enquanto o modelo
tradicional preocupa-se com leis trabalhistas, relações sindicais, folha de
pagamento e muitas áreas administrativas, o verdadeiro valor de RH é na gestão
dos talentos das organizações, no apoio, desenvolvimento e identificação de
líderes.
E como o
“novo” RH deve ser?
Criar mais especialistas e menos
generalistas,
principalmente nas áreas de Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e
Seleção e Relações Trabalhistas e Sindicais.
Os Centros de Excelência devem incluir
especialistas das “pontas”:
analistas de R/S, analistas de treinamento e coaches, formando redes de excelência ao invés da centralização
total.
Os Consultores de Negócios (BP’s)
devem ser mais seniores.
Esses profissionais devem ter autonomia para implementar seus próprios
programas e introduzir inovações localmente. Casos de sucesso são então
disseminados por toda a organização.
Introduzir tecnologia de informação de
forma compartilhada e de baixa complexidade. Não importa que os sistemas não possuam todos os
recursos necessários, mas que sejam acessíveis e de fácil utilização. As
melhorias irão sendo introduzidas gradativamente, à medida que os próprios
gestores definam suas necessidades relativas à gestão dos talentos de suas
equipes.
Montar uma equipe de “métodos e
ferramentas” e de “desenvolvimento profissional” dentro da área de RH. Esse pequeno grupo desenvolve
pesquisas, pesquisa benchmarks, analisa o mercado de trabalho e busca por novas
ferramentas e novos fornecedores – e criam um conjunto de programas de
treinamento e desenvolvimento para os colaboradores de RH.
Investir em ferramentas de análise
para os talentos. Os
investimentos feitos nesse aspecto dão retorno. Existe hoje uma série de
ferramentas que podem contribuir para a identificação e gestão dos talentos de
forma analítica.
Inovar. Experimentar novos programas e o
pensamento “fora da caixa”. As práticas de RH do passado não funcionam mais tão
bem hoje – as pessoas, organizações e a tecnologia mudaram tanto que as
ferramentas tradicionais de RH merecem uma atualização.
Focar na autonomia e apoio às chefias. São eles que tocam a organização e
não o RH. A Gestão de Talentos é um processo da organização e não do RH – e os
gestores devem engajar-se, caso contrário, o programa não funciona.
Desenvolver uma visão mais ligada ao
negócio dentro do RH.
É necessário sair do atoleiro da rotina e gastar um pouco de tempo na reflexão
das preocupações e prioridades dos acionistas sobre o negócio. Com isso, ficam
mais claras e simples as estratégias de RH necessárias para alavancar o
negócio, além de fazer com que o RH agregue mais valor à organização.
Adaptado do
artigo “It’s Time to Redesign HR”, publicado em http://www.bersin.com/blog/post/Its-Time-to-Redesign-HR.aspx
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